Sorozatunk első részében bemutattuk, mi is az a 360 fokos értékelés, második részében pedig hogy, miért látják gyakran egészen másképp ugyanazt a vezetőt a különböző értékelői csoportok. A záró részben azt nézzük meg, mitől lesz valójában megbízható egy 360 fokos felmérés, mit érdemes megkérdezni egy szolgáltatótól, és — talán a legfontosabb kérdésként — hogyan lesz a visszajelzésből tényleges, tartós viselkedésváltozás.

Megbízható-e a 360 fokos felmérés?

Röviden: egy jól kialakított 360 fokos felmérés megbízható és értékes információt adhat egy vezető működéséről, de nem minden 360-as felmérés ugyanolyan minőségű.

 

A 360 fokos értékelés ráadásul sajátos mérési helyzet. Nem egy objektíven mérhető tulajdonságot — például testmagasságot — mérünk, hanem emberek megfigyeléseit gyűjtjük össze egy másik ember munkahelyi viselkedéséről. Ezért önmagában az, hogy az értékelők nem teljesen ugyanazt mondják, még nem teszi megbízhatatlanná a felmérést.

 

A kutatások alapján azonban több olyan szempont van, amelyre érdemes figyelni egy 360 fokos felmérés kiválasztásakor.

 

1. Mit mér valójában a kérdőív?

Egy professzionális 360 fokos felmérés mögött világosan meghatározott kompetenciamodellnek kell állnia. Nem elég jól hangzó vezetői tulajdonságokat felsorolni: fontos, hogy egyértelmű legyen, mit jelent például az együttműködés, a döntéshozatal vagy az emberek fejlesztése, és milyen megfigyelhető viselkedésekből következtetünk ezekre.

Érdemes ezért megkérdezni a szolgáltatótól, hogy milyen szakmai vagy kutatási háttér áll a kompetenciamodell és a kérdőív mögött, illetve rendelkezésre állnak-e információk a mérőeszköz pszichometriai jellemzőiről.

 

2. Olyan emberek értékelnek, akik valóban ismerik a vezető működését?

Egy kiváló kérdőív sem sokat ér, ha olyan emberek töltik ki, akiknek kevés lehetőségük volt megfigyelni az értékelt vezető viselkedését.

A releváns értékelők kiválasztása ezért a mérés minőségének része. Nem az a cél, hogy minél több kitöltő legyen, hanem hogy elegendő számú olyan ember véleményét gyűjtsük össze, akik tényleges munkatapasztalattal rendelkeznek az értékelt személlyel kapcsolatban.

 

3. Elegendő számú értékelő véleményét látjuk?

Egyetlen kolléga vagy beosztott véleménye lehet fontos visszajelzés, de még nem feltétlenül reprezentálja egy teljes csoport tapasztalatát. Ahogy nő az értékelők száma, általában stabilabb képet kaphatunk.

Ezért különösen óvatosan érdemes értelmezni azokat az eredményeket, amelyek mögött csak néhány értékelő áll. A megfelelő létszám meghatározásakor pedig egyszerre kell figyelembe venni a mérés megbízhatóságát és az értékelők anonimitását.

 

4. Csak az átlagokat mutatja a riport?

Képzeljünk el két vezetőt, akik egy ötfokú skálán egyaránt 3,5-ös átlagértéket kapnak a beosztottaiktól.

Az első vezetőt szinte mindenki 3-asra vagy 4-esre értékeli. A második vezető egyik beosztottjától 1-es, a másiktól 5-ös értékelést kap. Az átlag ugyanaz — a mögötte lévő történet viszont egészen más.

Ezért egy jó 360 fokos riportban — amennyiben az értékelők száma és az anonimitás ezt lehetővé teszi — nemcsak az átlagok, hanem az értékelések mintázata és szóródása is fontos információ lehet.

 

5. Segít-e valaki megfelelően értelmezni az eredményt?

Még egy pszichometriailag megfelelő kérdőív és egy jól elkészített riport sem garantálja, hogy a résztvevő jól értelmezi a kapott információt.

Egy alacsony pontszám nem feltétlenül „gyengeség”, egy magas pontszám nem automatikusan „erősség”, és két értékelői csoport közötti különbségből sem következik önmagában, hogy valamelyiküknek igaza van.

Ezért a 360 fokos felmérés minőségének megítélésekor érdemes nemcsak magát a kérdőívet és a riportot vizsgálni, hanem az egész folyamatot.

Mit érdemes megkérdezni, amikor 360 fokos felmérést választunk?

Egy vállalati 360 fokos felmérés kiválasztásakor érdemes legalább a következő kérdéseket feltenni:

• Milyen kompetenciamodellre épül a felmérés?
• Milyen kutatási és pszichometriai háttér áll a kérdőív mögött?
• Pontosan milyen viselkedéseket mér?
• Hogyan választják ki az értékelőket?
• Hogyan biztosítják az anonimitást?
• Hogyan jelennek meg a különböző értékelői csoportok eredményei?
• Látható-e az átlagok mögötti szóródás vagy értékelési mintázat?
• Ki és hogyan segít a résztvevőnek az eredmények feldolgozásában?
• Mi történik a feedback után?

 

Az utolsó kérdés különösen fontos. A 360 fokos felmérés minőségét ugyanis nemcsak az mutatja meg, hogy milyen kérdőívet töltünk ki és milyen riportot kapunk, hanem az is, hogy mi történik az eredmények kézhezvétele után.

 

És ezzel eljutunk a 360 fokos értékelések talán legfontosabb kérdéséhez: hogyan lesz a visszajelzésből tényleges változás a vezető mindennapi működésében?

A felméréstől a valódi viselkedésváltozásig

Egy 360 fokos felmérés elkészítése önmagában még nem fejlesztés. A riport megmutathat olyan erősségeket, vakfoltokat vagy eltéréseket az önkép és mások tapasztalata között, amelyek korábban nem voltak láthatók. A felismerés azonban még nem jelent viselkedésváltozást.

 

A kutatások szerint ezért különösen fontos, mi történik a riport elkészülte után. Azok a vezetők, akik a 360 fokos visszajelzést coach vagy más felkészült szakember segítségével dolgozták fel, nagyobb valószínűséggel fogalmaztak meg konkrét és mérhető fejlesztési célokat, kértek másoktól további visszajelzést és mutattak később javulást a teljesítményükben.

A negatív visszajelzésnek idő kellhet

Egy 360 fokos riportban szembesülni azzal, hogy mások valamiben lényegesen kritikusabban látnak bennünket, nem feltétlenül kellemes élmény. A kezdeti reakció lehet meglepetés, csalódottság vagy akár a visszajelzés elutasítása.

 

Ez azonban még nem jelenti azt, hogy a feedback hatástalan volt. Egy kutatásban a kedvezőtlen visszajelzést kapó vezetők kezdetben negatívabban reagáltak, hat hónappal később viszont több fejlesztési célt fogalmaztak meg, mint más résztvevők. A kutatás szerzői szerint a negatív feedbacknek időre lehet szüksége ahhoz, hogy „leülepedjen”, és a kezdeti érzelmi reakció után valódi önreflexió induljon el.

 

Ezért egy jó 360 fokos visszajelző-beszélgetés célja nem az, hogy a résztvevő minden eredményt azonnal elfogadjon, hanem hogy megértse, elgondolkodjon rajta, és eldöntse, mivel érdemes kezdenie valamit.

A jó szándék még nem fejlesztési terv

A kutatások egyik fontos tanulsága, hogy az olyan általános célok, mint „jobban fogok delegálni”, „többet kommunikálok” vagy „jobban bevonom a csapatomat”, önmagukban ritkán elegendők a tartós változáshoz.

Hatékonyabb lehet a kívánt változást konkrét, megfigyelhető viselkedésre lefordítani. Például: „Ha olyan döntést készítek elő, amely közvetlenül érinti a csapatomat, a döntés meghozatala előtt legalább két érintett kollégától véleményt kérek.”

 

Az ilyen „ha–akkor” típusú megvalósítási szándékok — implementation intentions — segítenek áthidalni a szakadékot aközött, hogy valaki szeretne másként működni, és aközött, hogy egy konkrét helyzetben ténylegesen másként is viselkedik.

A változás fenntartásában pedig a környezetnek is fontos szerepe lehet. A vezető, a kollégák vagy más fejlesztési partnerek visszajelzése, a rendszeres utánkövetés és az új viselkedések tudatos gyakorlása mind segítheti, hogy a 360 fokos felmérésből ne egyszeri felismerés, hanem tartós fejlődés legyen.

 

A kutatások alapján ezért egy eredményes 360 fokos fejlesztési folyamat logikája egyszerűen így foglalható össze:

360 fokos felmérés → az eredmények feldolgozása → néhány konkrét fejlesztési cél → új viselkedések gyakorlása → utánkövetés és visszajelzés

A legfontosabb kérdés tehát egy 360 fokos felmérés kiválasztásakor nemcsak az, hogy „milyen riportot fogunk kapni?”, hanem az is: „mi fog történni a riport után?”

 

Mert végső soron nem attól jó egy 360 fokos felmérés, hogy pontosabb képet ad a vezetőről, hanem attól válik igazán értékessé, ha ezt a képet sikerül tényleges fejlődéssé alakítani.

 

Ha érdekel a 360 fokos felmérés: vedd fel velünk a kapcsolatot a profiles.hu/kapcsolat oldalon!