A 360 fokos értékelés az egyik legelterjedtebb vezető- és szervezetfejlesztési módszer: segítségével összehasonlíthatjuk, hogyan látja egy vezető a saját működését azzal, ahogyan a környezetében dolgozók látják őt. A módszer népszerűsége azonban önmagában még nem jelenti azt, hogy minden 360 fokos felmérés valóban fejlesztő hatású.

A kutatások ennél árnyaltabb képet mutatnak: a 360 fokos visszajelzés hozzájárulhat a viselkedés és a vezetői működés változásához, de a mért hatás sokszor csak mérsékelt. Egy rosszul kialakított vagy rosszul feldolgozott visszajelzés pedig akár ellenkező hatást is kiválthat: ellenállást, elutasítást, csökkenő elköteleződést vagy teljesítményt. Éppen ezért nemcsak az számít, mit mérünk, hanem az is, hogy kitől kérünk visszajelzést, hogyan értelmezzük az eredményeket, és mi történik a felmérés után.

 

Ez a cikk egy háromrészes sorozat első állomása. Ebben a részben azt járjuk körül, mi is az a 360 fokos értékelés, mire használható, és kiket érdemes bevonni értékelőként — a kutatási eredmények alapján.

 

Mi az a 360 fokos értékelés?

 

A 360 fokos értékelés — más néven 360 fokos felmérés, 360 fokos visszajelzés vagy 360 feedback — olyan több forrásból származó visszajelzési módszer, amelyben a résztvevő saját értékelése mellett több, vele rendszeresen együtt dolgozó kolléga is visszajelzést ad a megfigyelhető munkahelyi viselkedéséről és kompetenciáiról.

 

Egy vezető esetében az értékelők jellemzően a saját, közvetlen vezetője, közvetlen munkatársai, beosztottjai, illetve akár más belső vagy külső partnerei lehetnek. Így ugyanarról a vezetőről több nézőpontból kapunk képet, és összevethetővé válik az is, hogyan látja saját magát, illetve hogyan tapasztalják a működését mások.

 

A különböző értékelői csoportok véleménye természetesen nem feltétlenül egyezik. A vezető, a kollégák és a beosztott munkatársak más helyzetekben találkoznak ugyanazzal az emberrel, ezért más viselkedéseket láthatnak és más tapasztalatok alapján értékelhetnek. Ezek az eltérések nem a mérés hibái: sok esetben éppen a különbségek hordozzák a 360 fokos értékelés legérdekesebb információit.

 

Fontos ugyanakkor különbséget tenni a felmérés és a fejlesztés között. A 360 fokos felmérés mindenekelőtt visszajelzést és önismereti információt ad. Attól, hogy valaki megtudja, hogyan látják mások, még nem érdemes arra számítani, hogy majd automatikusan megváltozik a viselkedése. A kutatások alapján a valódi fejlesztő hatás nagymértékben azon múlik, hogyan dolgozza fel a résztvevő a visszajelzést, milyen konkrét fejlesztési célokat fogalmaz meg, és milyen támogatást és utánkövetést kap ezek megvalósításához.

 

A 360 fokos felmérés ezért sem a fejlesztési folyamat vége, hanem sokkal inkább annak kiindulópontja.

Mire használható a 360 fokos felmérés?

 

A 360 fokos felmérés legfontosabb előnye, hogy olyan információt ad egy vezető működéséről, amelyet sem az önértékelés, sem egy hagyományos, kizárólag a közvetlen vezetőtől érkező értékelés nem tud önmagában megmutatni. Segítségével összehasonlítható, hogyan látja valaki a saját vezetői működését azzal, ahogyan azt a környezetében dolgozók megtapasztalják.

 

Emiatt a 360 fokos értékelés számos fejlesztési helyzetben használható. Segíthet például egy vezető erősségeinek és fejlesztendő területeinek azonosításában, vezetőfejlesztési vagy coaching folyamat kiindulópontjaként, tehetség- és utánpótlásprogramokban, illetve egy vezetői csapat fejlesztése során. Ismételt felméréssel arra is lehetőséget adhat, hogy később megvizsgáljuk, érzékel-e változást a vezető környezete a fejlesztés fókuszába került viselkedésekben.

Fejlesztésre vagy teljesítményértékelésre?

 

A 360 fokos felméréseket alapvetően kétféle céllal szokták alkalmazni. Fejlesztési célú használatnál az eredmények elsősorban a résztvevő önismeretét és fejlődését támogatják. „Értékelési célú” használatnál a kapott eredmények akár valamilyen szervezeti döntéshez — például teljesítményértékeléshez, előléptetéshez vagy más HR-döntéshez — is kapcsolódhatnak.

 

A kettő közötti különbség nem technikai. Ha az értékelők tudják, hogy véleményük hatással lehet valakinek az előléptetésére, javadalmazására vagy karrierjére, az befolyásolhatja azt is, hogyan értékelnek. Ugyanez igaz a visszajelzést kapó vezetőre: másképp fogadhatja ugyanazt az eredményt, ha azt biztonságos fejlesztési információnak, és másképp, ha egy róla szóló szervezeti döntés / döntés-előkészítés részének tekinti.

 

Ez nem jelenti azt, hogy egy 360 fokos értékelés kizárólag fejlesztési célra használható. Azt viszont igen, hogy már a folyamat megtervezése előtt érdemes pontosan tisztázni, mire fogja használni a szervezet az eredményeket, és ezt az értékelők és az értékelt vezetők számára is egyértelművé tenni.

 

Ha a cél valóban a vezető fejlesztése, akkor a legfontosabb kérdés nem az, hogy „jó vagy rossz vezető-e”, hanem az, hogy mely viselkedései támogatják jelenleg a vezetői hatékonyságát, melyek akadályozhatják, és min érdemes változtatnia ahhoz, hogy eredményesebben működjön.

 

Ebben az értelemben a 360 fokos felmérés nem egy „ítélet” egy vezetőről, hanem több nézőpontból összeálló információ arról, hogyan tapasztalja a környezete a működését — és ebből hol érdemes elindítani a fejlesztést.

Kik adjanak visszajelzést egy 360 fokos felmérésben?

 

A 360 fokos értékelés egyik legfontosabb „bevezető” kérdése, hogy kik kerüljenek az értékelők közé. Elsőre egyszerűnek tűnhet a válasz: a vezető, a kollégák és a beosztottak. Ennél azonban fontosabb szempont, hogy olyan emberek adjanak visszajelzést, akiknek valóban van elegendő tapasztalatuk az értékelt személy munkahelyi viselkedéséről.

 

Egy vezető esetében tipikusan négy nézőpont jelenhet meg:

• önértékelés: hogyan látja a vezető a saját működését
• közvetlen vezető: hogyan látja őt a saját vezetője
• kollégák, vezetőtársak: hogyan tapasztalják azok, akikkel hasonló szervezeti szinten dolgozik együtt
• beosztottak: hogyan élik meg a vezető működését azok, akiket közvetlenül vezet

 

Ezek mellett természetesen más értékelői csoportok is bevonhatóak. Egy mátrixszervezetben például projektvezetők vagy más funkcionális területek munkatársai, egy ügyfélkapcsolatokért felelős vezetőnél pedig akár belső vagy külső ügyfelek véleménye is releváns lehet.

 

A „jó” értékelő kiválasztásának tehát nem az a legfontosabb kritériuma, hogy formálisan melyik kategóriába tartozik, hanem az, hogy volt-e elegendő lehetősége megfigyelni azokat a viselkedéseket, amelyekről véleményt kérünk.

Hány értékelőre van szükség?

 

Erre nincs minden helyzetben érvényes „mágikus” szám. A szükséges értékelői létszám függ többek között attól, hogy milyen viselkedéseket mérünk, hány kérdés alapján értékelünk egy-egy kompetenciát, illetve melyik értékelői csoportról van szó.

 

A kutatások ugyanakkor fontos figyelmeztetést adnak: néhány ember véleményének átlaga még nem feltétlenül ad stabil képet egy teljes értékelői csoportról. Különösen a kollégák és a beosztottak értékelése között lehet jelentős eltérés, ezért a több értékelő bevonása csökkentheti annak hatását, hogy egy-egy személy szokatlanul pozitívan vagy negatívan látja a vezetőt.

 

Egy, a 360 fokos értékelések megbízhatóságát vizsgáló kutatás például azt találta, hogy az elfogadhatónak tekintett 0,70-es megbízhatósági szint eléréséhez az adott konstrukciótól függően akár 6–10 értékelőre is szükség lehet. Más kutatások szintén arra jutottak, hogy a gyakorlatban gyakran alkalmazott két-három értékelő sok esetben kevés ahhoz, hogy stabil csoportszintű eredményt kapjunk.

 

Ez természetesen nem jelenti azt, hogy minden 360 fokos felméréshez tíz kollégát és tíz beosztottat kell keresni. Sok vezetőnek nincs is ennyi közvetlen munkakapcsolata. A kutatások inkább arra figyelmeztetnek, hogy minél kisebb egy értékelői csoport, annál óvatosabban érdemes értelmezni annak átlagpontszámát.

 

Az értékelők számának ráadásul van egy másik korlátja is: az anonimitás. Ha például egy vezetőnek mindössze két beosztottja van, különösen érzékeny kérdés, hogy az ő értékelésük hogyan jelenjen meg a riportban. Egy jól kialakított 360 fokos folyamatnak ezért egyszerre kell figyelembe vennie a mérés megbízhatóságát, az értékelők anonimitását és a szervezet tényleges működését.

Ki válassza ki az értékelőket?

 

Gyakori kérdés az is, hogy maga az értékelt vezető választhassa-e ki azokat, akiktől visszajelzést kér. Logikusnak tűnhet az aggodalom, hogy ilyenkor elsősorban olyanokat fog választani, akikkel jó a kapcsolata, és ezért kedvezőbb eredményt kap.

 

A kutatási eredmények alapján azonban önmagában abból, hogy a résztvevő is részt vesz az értékelők kiválasztásában, nem következik automatikusan torzabb eredmény. Jó megoldás lehet, ha az értékelők körét a résztvevő és a saját vezetője közösen alakítja ki, előre meghatározott szempontok alapján.

 

A cél nem az, hogy minél több ember töltse ki a kérdőívet. Sokkal inkább az, hogy elegendő számú, releváns és a vezető működését valóban ismerő ember nézőpontjából álljon össze a kép.

 

A sorozat következő részében azt nézzük meg, mit kezdjünk azzal, ha a főnök, a kollégák és a beosztottak egészen másképp látják ugyanazt a vezetőt — és mit árul el ez valójában.

Ha érdekel a 360 fokos felmérés: vedd fel velünk a kapcsolatot a profiles.hu/kapcsolat oldalon!