Sorozatunk első részében bemutattuk, mi is az a 360 fokos értékelés, mire használható, és kiket érdemes bevonni értékelőként. Ebben a részben azzal foglalkozunk, ami sokszor a legmeglepőbb egy 360 fokos riportban: azzal, hogy a különböző értékelői csoportok — a főnök, a kollégák és a beosztottak — gyakran egészen másképp látják ugyanazt a vezetőt.

Miért értékelheti ugyanazt a vezetőt másképp a főnöke, a kollégája és a beosztottja?

 

Egy 360 fokos felmérés eredményeiben gyakran látunk jelentős különbségeket az egyes értékelői csoportok között. Előfordulhat például, hogy egy vezetőt a saját vezetője kifejezetten eredményesnek és együttműködőnek lát, miközben a beosztottjai ugyanezeken a területeken jóval kritikusabban értékelik. Vagy éppen fordítva: a csapata nagyon pozitívan látja, miközben vezetőtársai kevésbé elégedettek az együttműködésével.

 

Ilyenkor könnyű feltenni a kérdést: kinek van igaza?

 

A 360 fokos értékelés logikája szerint azonban sokszor nem ez a legjobb kérdés. A vezető, a kollégák és a beosztottak eltérő helyzetekben, eltérő szerepekben és eltérő gyakorisággal találkoznak ugyanazzal az emberrel. Egy vezető például működhet kifejezetten határozottan és eredményesen felfelé, miközben a saját csapatából kevésbé vonja be az embereket a döntésekbe. Lehet nagyon támogató a beosztottaival, miközben a vezetőtársai nehéznek élik meg vele az együttműködést.

 

A kutatások valóban azt mutatják, hogy a különböző értékelői csoportok véleménye csak mérsékelten egyezik egymással. Ez azonban önmagában nem bizonyítja, hogy valamelyik csoport „pontatlanul” értékel. A 360 fokos felmérések egyik alapvető sajátossága éppen az, hogy ugyanannak a vezetőnek a működéséről több, részben eltérő perspektívát gyűjtenek össze.

Az eltérés: fontos információ lehet.

 

Egy jól feldolgozott 360 fokos riportban nem feltétlenül az összes értékelésből képzett egyetlen átlag a legérdekesebb adat. Sokszor éppen az érdemel figyelmet, hogy mely értékelői csoportok látnak valamit hasonlóan, és hol jelennek meg jelentős különbségek.

 

Tegyük fel például, hogy egy vezető „bevonja munkatársait a döntésekbe” kompetenciáját a saját vezetője magasra, a vezetőtársai közepesre, a beosztottjai pedig alacsonyra értékelik. Ebből önmagában még nem következik, hogy a beosztottak értékelése az „igazi”. De egy fontos kérdést biztosan felvet: mi történik a vezető működésében, amitől a különböző csoportok ennyire eltérően tapasztalják ugyanazt a viselkedést?

 

Egy másik esetben előfordulhat, hogy szinte minden kompetenciánál ugyanaz a csoport ad alacsonyabb értékelést. Ilyenkor már nemcsak az adott kompetenciát érdemes vizsgálni, hanem magát a kapcsolatot, a szervezeti kontextust, az elvárások különbségét vagy akár azt is, hogy az egyes csoportok milyen helyzetek alapján alakították ki a véleményüket.

 

A különbségek értelmezésekor ugyanakkor óvatosságra is szükség van. Nem minden pontszám-különbség jelent valódi és érdemi különbséget a vezető működésében. Az eltérések egy része származhat az értékelők számából, az egyéni értékelési stílusból, a kérdések értelmezéséből vagy egyszerűen a mérés bizonytalanságából. Ezért két átlagpontszám puszta különbségéből nem érdemes automatikusan messzemenő következtetést levonni.

Nem csak az számít, hogy melyik csoport mit mond.

 

Van azonban még egy fontos szempont. Két vezető kaphat pontosan ugyanolyan átlagértéket ugyanazon a kompetencián, miközben az értékelések mögött egészen más mintázat húzódik meg.

 

Az egyik vezetőt például szinte minden beosztottja hasonlóan értékelheti. A másik ugyanazt az átlagot úgy kaphatja, hogy beosztottainak egyik része kifejezetten pozitívan, másik része pedig nagyon kritikusan látja.

 

A két eredmény számszerű átlaga azonos, vezetőfejlesztési szempontból azonban egyáltalán nem ugyanazt jelenti.

 

Ezért a 360 fokos eredmények értelmezésekor nemcsak az átlagokat érdemes figyelni, hanem — ahol az anonimitás és az értékelők száma ezt lehetővé teszi — az értékelések szóródását és mintázatát is. A nagy eltérés például felvetheti azt a kérdést, hogy a vezető különböző emberekkel vagy különböző helyzetekben nagyon eltérően működik-e.

 

A 360 fokos értékelés egyik legnagyobb értéke tehát nem feltétlenül az, hogy megmondja, „milyen vezető vagyok”, hanem hogy olyan kérdéseket tesz láthatóvá, amelyeket egyetlen nézőpontból valószínűleg nem vennénk észre: kik látnak engem másként? Milyen helyzetekben? Mi lehet ennek az oka? És van-e ebben olyan mintázat, amin érdemes változtatnom?

Mit jelent, ha másképp látom magamat, mint ahogyan mások látnak?

 

A 360 fokos felmérés egyik legérdekesebb eredménye gyakran nem az, hogy mások hogyan értékelnek egy vezetőt, hanem az, hogy mennyire egyezik ez azzal, ahogyan ő saját magát látja.

 

Előfordulhat például, hogy valaki kifejezetten erősnek tartja magát a munkatársak bevonásában, miközben a környezetétől jóval alacsonyabb értékelést kap. Másvalaki éppen fordítva működik: saját teljesítményét közepesnek ítéli, miközben vezetője, kollégái és beosztottjai egyaránt az erősségei között látják ugyanazt a területet.

 

Ezeket az eltéréseket a 360 fokos felmérések szakirodalma „self-other discrepancy”-nek, vagyis az önértékelés és mások értékelése közötti különbségnek nevezi. Ha valaki következetesen magasabbra értékeli magát másoknál, gyakran „overestimator”-nak, ha alacsonyabbra, „underestimator”-nak nevezik.

 

A kifejezések azonban könnyen félrevezetőek lehetnek. Az „overestimator” nem feltétlenül jelenti azt, hogy valakinek irreálisan jó az önképe, az „underestimator” pedig nem automatikusan bizonytalan vagy önbizalomhiányos vezető. A pontszámkülönbség önmagában még nem magyarázza meg, miért alakult ki az eltérés.

Mi történik, ha egy vezető jobbnak látja magát, mint mások?

 

Ez a 360 fokos visszajelzés egyik érzékeny helyzete. Ha valaki például 5-ből 4,5-re értékeli saját együttműködését, miközben munkatársai átlagosan 3 körüli értéket adnak, akkor nem egyszerűen egy alacsony pontszámmal találkozik. A feedback itt azt jelenti, hogy a saját magáról alkotott kép és mások tapasztalata között jelentős különbség van.

 

Nem meglepő, hogy erre érkezhet védekező reakció, amikor visszajelzést adunk a vezetőnek a felmérés eredményéből: a vezető megkérdőjelezheti az értékelők véleményét, keresheti, ki adhatta az alacsony pontszámokat, vagy arra juthat, hogy a többiek egyszerűen nem látják jól a munkáját.

 

A kutatások alapján azonban éppen ezekben a helyzetekben lehet különösen fontos a visszajelzés megfelelő feldolgozása. A cél nem annak eldöntése, hogy „kinek van igaza”, hanem annak megértése, hogy mi okozhatja a két nézőpont közötti eltérést.

 

Érdemes például megvizsgálni:

• Milyen konkrét viselkedést értékelünk?
• Milyen helyzetekben látják ezt a viselkedést az értékelők?
• Milyen példák támasztják alá az eredményt?
• Egyetlen területen vagy több kompetencián is megjelenik ugyanez a mintázat?
• Van-e valami, amit a vezető szándékában másként él meg, mint ahogyan annak hatását a környezete tapasztalja?

 

Ez utóbbi különösen fontos: a vezető a saját szándékait ismeri, a környezete viszont elsősorban a viselkedését és annak hatását tapasztalja — kettő pedig nem mindig ugyanaz.

És mi történik, ha mások jobbnak látnak, mint én saját magamat?

 

Első pillantásra ez tűnhet a kellemesebb helyzetnek. A kutatások azonban azt mutatják, hogy az önmagukat másoknál alacsonyabbra értékelők számára sem feltétlenül egyszerű a 360 fokos feedback feldolgozása.

 

Egyes kutatások szerint az ilyen résztvevők között gyakrabban találhatunk erősen önkritikus, perfekcionista embereket, akik hajlamosak nagyobb figyelmet fordítani a fejlesztendő területekre, miközben saját erősségeiket kevésbé ismerik el.

 

Egy ilyen vezető egy tízoldalas riportból könnyen éppen azt az egy alacsony értékelést vagy kritikus megjegyzést viszi magával, miközben a környezete számos területen lényegesen pozitívabban látja őt, mint ő saját magát.

 

Ilyenkor a fejlesztési feladat nem feltétlenül újabb hiányosságok keresése. Ugyanilyen fontos lehet annak felismerése, hogy milyen erősségeket látnak mások a vezetőben, amelyeket ő maga természetesnek vesz, alulértékel vagy egyáltalán nem tekint erősségnek.

Akkor az a legjobb, ha az önértékelés és mások értékelése teljesen megegyezik?

 

Nem feltétlenül. A self-other pontszámok egyezése kétségtelenül érdekes információ az önismeretről, de nem érdemes belőle egyszerű pontversenyt csinálni, amelyben a cél a saját és mások értékelésének közelsége.

 

Egy vezető például pontosan érzékelheti, hogy valamely területen gyengébben működik, miközben maga a viselkedés továbbra is fejlesztendő. Másvalaki pedig alulértékelheti magát egy olyan kompetenciában, amelyben a környezete kifejezetten eredményesnek látja. Az önértékelés pontossága és a vezetői hatékonyság tehát nem ugyanaz a kérdés.

 

Ezért egy 360 fokos feedback során az önértékelés és a mások értékelése közötti különbséget érdemes beszélgetésindító információként, nem diagnózisként kezelni.

 

A hasznos kérdés nem feltétlenül az, hogy „miért értékeltem rosszul magamat?”, hanem inkább: „mit tanulhatok abból, hogy én így látom magamat, miközben mások másként látnak?”

 

A 360 fokos értékelés önismereti ereje sokszor éppen ebben rejlik. Nem egyszerűen megmutatja, hogyan látnak mások, hanem láthatóvá teszi a saját nézőpontunk és a környezetünk tapasztalata közötti különbséget — és lehetőséget ad arra, hogy megértsük, mi lehet mögötte.

 

 

A sorozat záró részében azt nézzük meg, mitől megbízható valójában egy 360 fokos felmérés, és hogyan lesz a visszajelzésből tényleges viselkedésváltozás.

Ha érdekel a 360 fokos felmérés: vedd fel velünk a kapcsolatot a profiles.hu/kapcsolat oldalon!