fbpx

Kékgalléros vezetők fejlesztése

Műszakvezetők, csoportvezetők tréningjét tervezitek? Íme pár szempont, hogy ne csússzon félre a program!

 

Fizikai dolgozók vezetőinek (műszakvezetőknek, csoportvezetőknek) a „tréningelése”, fejlesztése ismét egyre többször téma a gyártó szektorban, azonban gyakran tapasztaljuk, hogy a szervezet vezetői nem tudják, hogyan érdemes ennek nekifogni, és a fejlesztés módjára, hatékonyságára vonatkozó elvárásaik messze nem találkoznak a realitással.

 

Sokszor ugyanazon szempontok és elvrendszer mentén képzelik el a nekik szánt programok felépítését, mint a fehérgalléros, szellemi dolgozók vezetői esetében. Többször tapasztaljuk azt is, hogy külső segítség nélkül, a HR szervezet, illetve a közvetlen felettesek bevonásával úgy indítanak oktató, tájékoztató programokat, hogy az egyszerre és egyformán szól a fehér- és kékgalléros vezetőknek.

 

Bár a HR-es kollégáktól is halljuk, hogy a fizikai dolgozók vezetése a legtöbb esetben teljesen más megközelítést és eszköztárat követel meg, és a vezetői szemlélet is teljesen eltér ezeken a területeken, ennek fel nem ismerése miatt számtalan képzési program „kidobott idő és pénz”.

Ennek legfőbb okai:

 

  1. A szellemi dolgozók vezetéséhez képest nagymértékben eltérő vezetői kihívásokkal kerülnek szembe.
  2. A résztvevők tanulási igénye és képessége igencsak eltérő

 

 

Egy klasszikus különbség: a fehérgalléros vezető fejlesztése során a visszajelzés módszere elsődleges fontosságú, és azt igyekszünk átadni, hogyan kell erre felkészülni, valamint hogyan lehet

 

  • „én-üzenettel”,
  • csak a tevékenységre, és nem a személyre vonatkozó minősítéssel,
  • konstruktívan,
  • kérdésekkel tarkítva visszajelezni.

 

 

Amit el kell kerülni az „irodai” dolgozók vezetése során, néha pont azt kell megtenni fizikai dolgozók helyes és hatékony vezetése közben. Visszajelzések esetén néha kifejezetten szükséges, vagy helyénvaló a direkt, tömör, rövid „odaszólás”, akár különösebb előkészület nélkül is, itt és most, azonnal. Arról nem is beszélve, hogy alkalmanként vészhelyzeteket is el kell hárítaniuk, amit „szép szóval” nem lehet megtenni. És ez rendben is van.

 

A kékgalléros vezetők egyik legfontosabb, és a vezetés hatékonyságát elsődlegesen befolyásoló értéke az EMBERSÉG. Ezt várják tőlük a beosztottak, ezzel tudnak igazán hatni, és ez meg is van bennük, DE „fentről” nem kapnak ezért elismerést.

 

Számos helyzetben tapasztaltuk, ha erre kitérünk egy program során, és trénerként konkrétan kiemeljük, dícsérjük, nagyra értékeljük ezt az attitűdjüket, meglepve hallgatják, és megérkezik a „csend”, amiben ott van az el nem ismertség sóhaja. Ők azok a vezetők, akiknek gyakran olyan helyzetekben kell azonnal dönteniük, utasításokat kiadniuk, vagy konfliktusokat kezelniük, ami komoly kihívást jelentene bármely fehér galléros vezetőnek. Milyen lehet beleállni egy már majdnem verekedésig fajuló vitába, ittasan érkező kolléga „kezelésébe”, a dolgozók által igazságtalanságnak érzett helyzetek villámgyors lereagálásába, hangoskodásba, pletykák megakadályozásába?! És megteszik nap, mint nap, elszántan, határozottan, vállalva azt is, hogy ez nem lesz mindenki számára szimpatikus.

 

Nem idealizáljuk természetesen e vezetői kört, hiszen (mint minden más munkakörben) itt is vannak nem megfelelően viselkedő vezetők, akik „ a főnöködés”, vagy néha agresszív kifejezésmód használatával próbálják pótolni a beleállási/vezetői skill-eket. Ugyanakkor, ha csak őket vesszük észre,  általánosítunk, és pont a legértékesebb kollégák támogatásáról feledkezünk meg.

 

 

Sokszor tapasztaljuk, hogy kifejezett „erőssége” ennek a vezetői körnek az elkötelezettség, a gyors problémamegoldás, és túlmunka esetén a „beállás közéjük”:

  • „Jó, majd én megcsinálom, Te menj a másik feladatot elintézni…”, vagy
  • „A műszak lejártával én is bent maradok még Veletek.”

Ami ebben a körben a legtöbbet hozza: példamutatással, és „közéjük tartozással” tudnak igazán hatni ezek a vezetők a kollégáikra.

 

 

Gyakori igény a felsővezetők részéről, és ez egyben a fejlesztő program hatékonyságának mércéje is, hogy „ne álljanak ellen a változásnak”, „először ne azt mondják, mit nem lehet, hanem hogy mit igen”. Ehhez pedig pár alkalmas tréninget, workshopot hívnak életre – változó létszámú és összetételű csapatok részvételével. „Elvárás” ilyenkor, hogy a mindset-váltást pár hónap alatt sikerüljön elérni.

 

Amiről sokszor megfeledkeznek: kékgalléros vezetőknél egy tréning, tanfolyam vagy oktatás = „iskolapad”.

 

Sokszor halljuk tőlük, hogy az iskolával, így pedig a tanulási helyzetekkel kapcsolatban nincsenek jó emlékeik, nem remekeltek, nem voltak benne sikeresek, és „nem is véletlen, hogy jelen munkakörük sem érettségit vagy diplomát igénylő pozíció”. Trénerként annak a falnak a lebontása, hogy „mire lehet ez nekem jó” sokkal több időt, és speciális gyakorlatokat igényel, mint más, szellemi területen dolgozó vezetők esetén – és ez általában nincs bekalkulálva a programba.

 

A nem sztenderd fejlesztési megoldásokat javasoljuk sokszor a programjainkban résztvevő kollégák „taníthatósága” és előzetes kompetencia-felmérései alapján. Kékgalléros vezetők fejlesztése során is elengedhetetlen annak figyelembevétele, milyen a résztvevők tanulási és változtatási hajlandósága. Ez befolyásolja a módszertant, az átadandó információ mennyiségét, a program időbeliségét – a hatékony fejlesztés kritériumait egyaránt.

 

„Önbevallásos” skálázással is lehet ilyenkor dolgozni: a képzésben résztvevők 10-es skálán értékelik, hogy

 

  1. mennyire érdekli őket pl. ha van egy új módszer, eljárás? Ha valamit már csinálnak valahogy, de megtudják, hogy van egy más módszer is: mennyire fektetnek bele időt és energiát, hogy arról informálódjanak?
  2. ha hallottak egy új vagy más megközelítési lehetőséget egy megoldással, vagy tevékenységgel kapcsolatban, esetleg egyszer ki is próbálták azt, és tetszett nekik: mennyire jellemző az, hogy emiatt megváltoztatják az eddigi szokásaikat, energiát fektetnek abba, hogy a már kialakult rutint megváltoztassák?

 

E kettő számot összeszorozva kapjuk az ún. „Taníthatósági indexet”: Gyártó cégeknél szerzett eddigi tapasztalataink alapján a képzésben érintett vezetők taníthatósági indexe legtöbbször 3 és 12 között van. Az alábbi ábra szemlélteti az index tréninghatékonyságra gyakorolt hatását:

Ez azt jelenti, hogy egy alkalommal kevesebb információt, de annál inkább gyakorlatiasabb módon tudnak komfortosan elsajátítani.

Játékosítás, szemléltetés, sok közös beszélgetés, szituációba „behúzás”, sokszori ismétlés, hasznos, gyakorlati segédeszközök mindennapokba ültetése (újfajta kis füzet, ami elfér a munkanadrág zsebében, nyakba akasztós emlékeztető lista vezetéshez kapcsolódó tevékenységekről, stb.)

 

Sokszor javasoljuk, hogy a fejlesztés shadowing-gal induljon: az ekkor összegyűjtött valós helyzeteiket dolgozzuk fel csoportosan, miközben begyakoroltatjuk a vezetőkkel a szituációk lehetséges legjobb megoldásait, amit a gyártásba visszamenve azonnal alkalmazni is tudnak, ha elértük, hogy alkalmazni is akarják.

 

Érdeklődésetek esetén örömmel osztjuk meg további tapasztalatainkat arról, hogyan érdemes megközelíteni a fizikai dolgozók vezetőinek képzés-tervezését, és a tréningek kivitelezését, hogy ezek a programok a szervezet számára megtérülő befektetéssé váljanak!

Tetszett amit olvastál?

Próbáld ki a felméréseinket, vagy vedd igénybe tanácsadói szolgáltatásainkat: megismerheted kollégáid rejtett tartalékait, és személyre szabottan fejlesztheted őket, ezzel növelve az elkötelezettségüket!